美しい箱庭に仕掛けられた罠：広告と検閲

Vanity Fairやタイム誌が、それぞれ5ドル弱で雑誌「アプリ」iPad版の発売を開始し、レビューが始まった。批判的なもののほうに目が行ってしまうが、これだけ売れているものをあらためて賛美しても意味がないので、そちらを紹介しておきたい。

さすがに一流のデザイナーがじっくり取組んだだけあって、レイアウトやUIは優れている。洗練されていて美しい。しかし、iPad版には、今日多くのユーザーが重要と考えているものが決定的に欠けている。読者によるコメント、SNSサービスといった新世代のWebに必要なもの（ソーシャルネットワーキング機能）が皆無なのだ。それは「閉所恐怖症を起こさせる」四方を壁に囲まれた庭を連想させる、とジェイコブ・ワイスバーグ氏 (Jacob Weisberg)がSlate (5/14)に書いている。Gawker Mediaの創業者ニック・デントン氏 (Nick Denton)は「CD-ROM時代への逆行」とまで酷評した。

しかし雑誌出版社は現在のところ、ためらいもなくアップルが支配する世界へのコミットを深めている。ワイスバーグによれば、「売上の30%をシェア」というアマゾンの条件があまりなものだったので、どんな条件でもそれよりはましに見えてしまったようだが、アップルのグラウンドで遊ぶには、アップルが課す厳しい条件を満たしたアプリを提供し、売上の30%を支払わなければならない。ユーザーから得られるデータの一部は出版社にも提供される（これまでのところゼロ）が、あくまでアップルの一方的判断による。さらにアップルは iAd という独自規格の広告プラットフォームを用意し、じつに40%を徴収する。広告主と直接に契約することになれば、出版社にとっては大惨事となる、とワイスバーグは警告している。

iPadそのもののメタメディア化、アップルの広告代理店化（日本的に言えば電通化）以上に危険視されているのは、コンテンツの検閲の問題だ。一方的なライセンス規約で検閲を押し付けるのは、インターネットの世界では異常な事態で、ジャーナリズムにとっては「言論表現の自由」を奪われることを意味する（「恐れがある」のではなく事実として、契約した途端にアップルに最終的な編集権を委ねたということだ）。それは「肌の露出」だけでなく「風刺漫画」にも及ぶことが明らかになった。マーク・フィオーレの事件では、彼がピュリッツァー賞を受賞して以後、受付拒否は撤回されたようだが、そんなレベルの問題ではない。そもそも、アップルはメディア（ジャーナリスト）を競わせ、選好する。タイム誌はお気に入りだが、ニューズウィーク誌はそうでない（コラムニストが使徒スティーブン・レヴィからダン・ライオンズに代わって以来）。

「超人」ジョブズ最後の夢

アップルのメディア操作は、企業のマーケティング・コミュニケーションの規範とされるほど巧みだ。一企業としては結構なことだろう。しかし「メディア」としてはどうか。同じメディアビジネスである広告企業としてはどうか。どうもアップル（というよりジョブズ氏）は、とんでもない危険な領域に進もうとしているのではないか。もちろん、自分自身にとって。Googleが検索エンジンとして始めた「メタ」ビジネスは、ついに「メタの顕現」という新しい段階に入った。メディアのメディア、広告の広告…。これは一神教的世界の天才に特有な強迫神経症だが、皮肉なことに、超人の傲慢は必ず唯一の神に罰せられることになっている。日本にとっては、むしろチャンスと考えてよいかもしれない。気が早いが、そろそろ「ポストiPad」を考えたい。

かつてウンベルト・エーコは、アップルをカトリックに、マイクロソフトをプロテスタントに喩えた。マックを「唯一の真理の教会」として信者を集める姿勢を「カトリック」に比したわけだが、当時まだコンピュータもネットワークもIBMが圧倒的な「ビッグブラザー」として君臨しており、アップルは、専制と戦う「自由の戦士」のイメージを与えることに成功していた。筆者は、ネットの上に遍在的自我を再構築したiPod以後のジョブズは、もはや「超人」となったと考えている。臨死体験を経て、さらにニーチェの語った「己の価値観、善悪観がすべて」の領域に入ったようだ。ジョブズはカトリックなどとうに卒業し、旧約のモーセあるいはヨシュアとなって命令を下している。多くは謎めいており（東欧を差別する販売規制など＝2参照）、非合理的なものだ。（鎌田、05/16/2010）

参考記事

1. Apple’s Way: Why publishers should beware the App Store., By Jacob Weisberg, Slate, 5/14/2010
2. Cupertino’s cold warriors: What has Apple got against eastern Europe?, Economist online, 05/06/2010
3. Apple Wants To Own You: Welcome to our velvet prison, say the boys and girls from Cupertino, By Jack Shafer, Slate, 4/15/2010
4. Dan Lyons, Apple PR, and manipulating the press, By Jack Schofield , Guardian, 04/07/2010
5. Steve Jobs: Here’s How Apple Will Beat Google At Mobile Advertising , By Tricia Duryee, mocoNews.net, 04/08/2010
6. The Tablet Hype: They can’t possibly save magazines and newspapers., By Jack Shafer, , Slate, 03/29/2010
7. Think Really Different, By Daniel Lyons, Newsweek, 3/26/2010
8. 「アップルiPhone/iPadで問われる『表現の自由』」、本誌、03/25/2010

Kindleの外側に新市場が広がっている!?

E-Book市場におけるiPad/iBooksの影響を評価するのは早すぎる気もするが、すでに大手5社の数字が出ており、ある程度の読みが可能になっているようだ。Publishers Marketplace (PM)というニューズレター（有料版）に載った情報をもとに、Idea Logical Blog でマイク・シャツキン氏が興味深い分析を行っている (5/10)。それによると、すぐに大きな影響はないとの予想に反し、すでにかなりの勢いでKindleに次ぐ座を確保しようとしているようだ。Kindleのシェアは侵食されているが、その市場が食われているようには見えない。考えられることは、中高年・高学歴・中流以上が中心だった従来のE-Bookユーザーの外側に、大型カラーパネルを必要とする新しい年齢階層の市場が生まれつつあるということなのだろう。

iPadの出荷は1ヵ月で約100万台、すべてWi-Fiモデルで、G3の出荷は5月末から。4月は予約販売が中心で、毎月の販売は30~50万台であるとしても。年間では700万台を超えることがほぼ確実となった。PMのマイケル・ケイダー氏が大手出版社から得た情報によれば、iBookStoreの販売はすでにE-Book販売額の12~15%に達している。すでにタイトルによってはKindleでの売上を上回ったものすらあるという。シャツキン氏は、アップルをエージェンシーとした大手5社がiBooksでのプレゼンスが大きいことを考えれば、この数字はある程度割り引いて考えるべきだが、逆にiPadでKindleStoreやB&Nから購入した数字も反映されていないので、過小評価すべきではないとしている。

アップルが「エージェンシーモデル」を採用したことによって、E-Bookの最低価格水準は、9.99から12.99に上昇したが、市場へのマイナスの影響は皆無であった。つまり3ドルの価格上昇は市場にも受け容れられたようだ（アマゾンは逆にペンギンの印刷本を$9.99で売って抵抗している）。シャツキン氏の推定では、大手5社のiBooksシェアの数字（平均13.5%）から外挿して、E-Book市場全体でのiBooksシェアは、すでに9%近くになっている。iPadのインストールベースから推定すると、6月には25%に跳ね上がる。年300%の成長を続ける市場の中での数字であることを考慮するなら、これは驚異的な伸びといえるだろう。そうしてみると、5社と一線を画してエージェンシーモデルに背を向けているランダム・ハウス社 (RH)の動向が気になってくる。RHは3ドルの価格差によってiBookStore以外では「優位」にあるが、それは急伸するiBookStoreを無視できるほどのものなのか。（鎌田、05/13/2010）

情報共有は出版の第一歩

Webサービス、ファイル共有、流通プラットフォーム、ソーシャルネットワーキング…。これらはすべて「出版」と関係があり、それをサポートするビジネスとして構成することが可能だ。ドキュメント・リポジトリ（文書共有）サービスは無数に存在する。その中で Scribd とDocstoc が突出しているのは、「共有」を「出版」あるいは「ソーシャル・パブリッシング」と読み替え、そのためのUI/UXを実現したことだろう。情報共有は出版の第一歩なのである。

1. ＜特定少数→特定多数→不特定多数＞という対象のスケール
2. １対n／n対nといったコミュニケーションのトポロジー、そして
3. 無料／有料という対価の有無
4. メッセージ／広告／情報商品という区別
5. コピーライト／コピーレフトなどの権利関係

これらは、Webにあっては、たんなるドキュメントのプロパティにすぎないので、簡単にスイッチできる。同じサービスで扱えない理由はない。スイッチできる点が重要で、そこにコンテクストが発生し、巨大な可能性が秘められている。

ソーシャル・パブリッシングは、WordやPowerPoint、PDFなどのファイルをフラッシュに変換し、コードのエンベッドによってオンラインで閲覧できるほか、ダウンロード、コメント、ブックマークなどができるようにしたものだ。YouTubeのドキュメント版と呼ばれることもあるが、YouTubeがほとんどファイル共有で終始している印象なのに対して、ドキュメントのソーシャル・パブリッシングは、ドキュメントのコンテクストに対応したSNS機能が、ユーザーにとっても、またビジネスモデルとしても重要となる。

Scribd: “Reading is better when it’s social”

Scribdは、弱冠23歳のトリップ・アドラー (John R. Adler III)が2007年、サンフランシスコで創業した。パロアルト生まれながらハーヴァード大学で生物物理学を専攻。サーフィンやサキソフォン、ゴーカートなどにも非凡な才能を発揮した彼が Scribdの着想を得たのは学生時代、著名な神経外科医の父親との会話の中であったらしい。学術論文の出版の難しさを知った彼は、文書共有サービスのアイデアを実現するために共同創立者の2人とともにケンブリッジ市にある Y Combinator を訪ね、支援の獲得に成功する。サービスの立上げは2007年だが、使い勝手のよさからすぐにトラフィックが上昇。2008年にはソーシャルメディアのトップ20にランクされる。

2009年には、Scribd Storeを立ち上げてコンテンツ販売に乗り出した。セルフ出版以外に、サイモン&シュスター社やワイリー社などの大手商業出版社の本も扱う。アマゾンなどと同じく、マルチプラットフォームのサポートを志向し、PCやスマートフォン、E-Readerでも利用できる環境を開発している。ちなみに、ScribdやDocstocの販売コミッションは20%ほどであり、他のオンラインストアよりも安い。Scribdは、フォードやマイクロソフトなど大手企業や自治体を顧客に獲得することに成功しており、同種のサービスの中では最も成功していると言えるだろう。機能的にみると、コミュニティによる文書共有、つまりソーシャル性のサポートとしっかりした文書管理がよくできている。文書共有は当然、海賊版、反社会的出版物の巣窟となるリスクがあり、評判を落とせば企業は利用しない。Scribdの成功は、公的教育機関などよいコミュニティが安心して使える環境（ユーザー体験）を実現したことによるものだろう。これは最も難しい点だと思う。同社によれば、毎月5,000万人が利用し、ドキュメントリーダも毎月1,000万回ダウンロードされている。

Docstoc: Document Resources for Small Business and Professionals

Docstocも2007年、Scribdとほぼ同時期にサンタモニカでベンチャー資金を得てスタートした。創業したのは、ジェイソン・ナザー (Jayson Nazar＝写真)とアロン・シュウォーツ (Alon Schwartz)の二人。Docstocの特徴は、プロフェッショナル・ドキュメントと呼ばれる専門性の高い企業、コンサルタントの出版物にフォーカスしていることだ。中心的には、法務、経営、金融、テクノロジー、教育、クリエイティブなどの分野となる。ドキュメントは容易に検索でき、無料でダウンロードできる。米国ではブログはプロフェッショナルが使用することが多く、有力なビジネスメディアとなっているが、そうしたビジネスブログや主流メディアのサイトがエンベッド・コードを貼って閲覧可能にするというスタイルは、Docstocが普及させたと言われている。

様々な分野の専門家と彼らの知見を必要とするクライアントは、LinkedInなどのSNSがターゲットとするコミュニティでもある。もちろんドキュメントの販売も行っている。例えば、DocStoreでE-Bookを検索すると、”eBook-Blogger Relations by Brian Solis” などのパンフレットが並んでいる。これは90ページで$4.95（viewが17,897とある）。これまでプロフェッショナルが不特定多数に知名度を上げるためには、メディアで露出したり、本を出したりする必要があり、容易ではなかった。DocStoreを使えば、無料の会社案内的なものと、有料の小冊子、ある程度高額のレポートまで一括してアップロードして使い、内容を更新することができる。有料のものを無料にスイッチすることもできる。

文書共有を出版支援に変えるのは「社会」性

日本にも文書共有サービスは存在する。しかし「ソーシャル・パブリッシング」ということが意識されているようには思えない。文書管理も弱く、なにより技術からアダルトまでなんでも扱ってしまうところが最悪だ。誰のために何を手伝いたいのかがまったく不明になるからだ（E-Bookもそうだが、エロ本は別の「書店」に収納しないと、トップページで多くの人が逃げ出してしまう）。

ブログが社会性を喪失した「自分メディア」となり、Twitterのショートメッセージングも「メッセージ」性を喪失した「つぶやき」となったように、どうも欧米的ソーシャルネットワーキングは日本では「世間」の壁を越えられないようでもある。しかし、「ソーシャル・パブリッシング」はなんらかの社会性を意識し、それに対する価値を訴求するものでなければ成立は困難だ。ScribdもDocstocも、プロフェッショナリズムをベースとすることでドキュメントの品質と社会性を確保している。プロフェッショナリズムというのは、専門的知識・技能を有しているだけでなく、組織から自立し、職業的倫理や説明責任を個人として全うすることを求める思想である（ジャーナリズムは、報道におけるプロフェッショナリズム）。現代社会はプロフェッショナリズムが育たないとまともに機能しない。。

AcquiaのBryan Houseによるイメージ

Scribdのようなサービスは、出版社にとって魅力的だろうか。米国の大手出版社が関心を持つのは、Scribdのユーザーとソーシャルネットワーキングの力に注目しているからである。例えば、口コミ（バイラル）はプロフェッショナルを通した場合に最も効果が高く、また有効な情報が得られる。彼らは著者でもあるからだ。出版社はたんに本を売るだけでなく、Scribdを通じてハイレベルな読者のコミュニティにアクセスできる。彼らがどんな本を求め、また書きたがっているかを知ることができる。生きた知識情報は、人を介してネットワークを形成しているが、その重要なノードと常時コンタクトできるわけである。これまで有能な編集者は、自分の足と目と耳でノードを開拓していったが、そうした編集者は減ってきた。今日の編集者の多くは「開拓」することを嫌うし、見知らぬ人間とコミュニケーションをとる術も知らない。だからソーシャル・パブリッシングのサービスは、彼らが職業的原点（編集者としてのプロフェッショナリズム）に変えることを支援すると言うこともできる。過去の偉大な出版人たちの片鱗にでも触れることができるように思える。

ソーシャル・パブリッシングは、著者と読者が直接結びつくことを支援する。知識情報を発信する行為の延長として本の出版、販売がある。これが成立するのは著者と読者の関係が最も近い世界だが、いったん成立すれば増殖を始めるだろう。出版社はここでも「中抜き」を怖れるのだろうか。個々の著者を「一本釣り」してタレントに（あるいはタレントを著者として）「育て」、その関係を「大事にする」という。芸能プロダクション的幻想に浸っていたいのだろうか。ともあれ、ひたすら中抜きを心配する「大手」以外の出版社／出版者は別として、出版の社会的役割を自覚した出版社は、ソーシャル・パブリッシングの環境の中に飛び込んで、その同人誌的アマチュア性に対して堂々と出版のプロフェッショナリズムの価値を納得させ、ハイレベルな著者と読者のコミュニティを開拓していくことができるだろう。

文書共有は、環境さえあれば誰でもできる。しかし、たんなる共有を出版につなげるためには、情報のプレゼンテーションをサポートし、コンテクストが形成できるようなプラットフォームを整備する必要がある。ScribdやDocstocは、PDFやPowerPointをフラッシュに変える以上のことをやって成功している。それは「本家」のYouTube以上とも言える。YouTubeは、プレゼンテーションはよく出来ているが、コンテクストの整理でいまだに苦労している。だから巨費を投入し、ユーザーに巨大な利益をもたらしているにもかかわらず、利益を上げることに成功していない。数多の天才・秀才を集めたGoogleにさえ、コンテクストのビジネス化は難しい。トリップ・アドラー青年は、父親との会話からコンテクストのアーキテクチャを発見した。だからWebは楽しい。（鎌田、04/16/2010）

参考記事

• 「 “文書版YouTube”米Scribd社Adler社長インタビュー：文書共有サービス「Scribd」のビジネスモデルと今後の展望」 By 井芹昌信、INTERNET Watch、1/25/2010
• 「文書版YouTube「Scribd」がAmazon対抗勢力に成長、その背景は?」 By Yoichi Yamashita、マイコミジャーナル、6/16/2009
• ScribdとDocstocのプロファイルについては、TechCrunchのCrunchBaseが詳しい。両社以外のサービスとしてはIssuu の評価が高く、日本にもユーザーがいる。例えば「オンライン文書共有の Issuu、バージョンアップでScribdを追撃」、By Leena Rao、TechCrunch日本版、5/13/2009 （滑川海彦訳）

]]> http://js-kit.com/rss/www.ebook2forum.com/p=2403 0 http://www.ebook2forum.com/2010/03/apple-license-aggreement/ http://www.ebook2forum.com/2010/03/apple-license-aggreement/#comments Thu, 25 Mar 2010 06:42:57 +0000 Editor http://www.ebook2forum.com/?p=2088 コンテンツであろうとアプリケーションであろうと（違いは微妙だが）、小売店は何をどう売ろうが売るまいが自由だ。しかし、あまり高飛車だと消費者から見放される。アップルiPhone/iPadのヴィクトリア朝風「性的コンテンツ」禁止ルールはかなり滑稽なことになっているが、笑ってばかりもいられない。ストアにおける「生物多様性」をどうやって護るかを考えるべき時期だと思う。

App Store ライセンス約款と「性的コンテンツ」の検閲問題

昨年夏、顧客が購入したジョージ・オーウェルの『1984』電子版を、アマゾンが一斉に削除してしまったケースは、現在でも様々な言説に援用される。この事件は、賢明にも「創業以来の失敗」と直感したジェフ・ベゾスCEO自らが「浅はかで、軽率で、当社の原則に著しく違背」したとして謝罪したことで収束した。その後「削除によって宿題が出来なくなった」高校生を原告とする訴訟を経て、同社は書籍の遠隔削除の基準を、(1) 代金決済不能、(2) 裁判所の命令、(3) マルウェア、(4) ユーザーの依頼の4つに整理した (WSJの記事参照)。なおアプリケーションとブログ、定期刊行物については遠隔削除の権利を留保している。とはいえ、ダウンロードされたコンテンツが、なお一元的に配信会社の管理の下にあることをユーザーと出版社に強く印象づける結果となった（教育効果は高かったと思う）。販売されたのはコンテンツを「読む権利」であって、コンテンツそのものではなかったということだ（だから印刷本より安くて当然なのだ）。

しかし、アップルが iPhone/iPad に関して、アマゾンよりはるかに高圧的なライセンス約款をアプリケーション開発者に要求していることは、とくに日本ではまったく注目されていない。関心のある方は、ぜひ下の資料で確認していただきたい。同社はいつでもアプリケーションを（ユーザーのインストール後でも）無効化でき、損害賠償は50ドル以下、同社のSDKを使ったものは他のストアで販売できない、ことになっている。しかも約款についての一切のコメントをしないことまで約束させる念の入りようだ。これほどの約款は目にしたことがない。

恣意的なのも特徴で、「性的コンテンツ」がダメというのは勝手だが、「PLAYBOYはOK」となったらジョブズ氏の趣味の問題か。コンテンツやアプリケーションのオンライン小売としてのアマゾンやアップルが、何を売り何を売らないかは自由だ。東京都の条例ではないので、どんなヴィクトリア朝風の約款でも自由だ。ただ、ストアの多様性がなくなると、文化的には最悪だということは強調しておきたい。E-Book時代にも多種多様な書店がないと困ったことになる。数百でも足りず、数千は必要だと思う。アマゾンのように、古書、新書、E-Bookを扱う専門書店もできる。出版社も書店も多様性がないと出版文化は維持できない。カタログ検索、決済などのプラットフォームを共有化しながら、書店としての個性を主張できる仕組みが必要だと思う。（鎌田、03/25/2010）

注：書籍コンテンツとアプリケーションの距離（かなり近くなっている）については、参考記事を見ていただきたいが、iPadの最大のメリットが動画を加えたダ イナミックなアプリケーション型コンテンツであるとすれば、すでにiPhoneでベストセラーとなっている Nick Caveの “The Death of Bunny Munro” ($16.99)あたりが当面の一つのモデルとなると言われている。

参考資料

• Did Apple Just Ban Sexual Content From The App Store?, by Jason Kincaid, TechCrunch, 2/18/2010
• Apple、App Storeへの規制を強める―水着禁止、スケートタイツ禁止、ほのめかしも禁止, by Jason Kincaid, 翻訳：滑川海彦, TechCrunch Japan, 2/22/2010
• 他のビキニアプリは禁止しても、Sports Illustratedのセクシー水着アプリを宣伝するiTunes, by Erick Schonfeld, 翻訳：Nob Takahashi, TechCrunch Japan, 2/23/2010
• Apple Reportedly Bans Overtly Sexual iPhone Apps, by Ian Paul, PC World. 2/20/2010
• Should Apple Police the App Store for Sleaze?, by Harry McCracken, PC World, 2/20/2010
• Why Apple’s Porn Purge is a Smart Move, by Jeff Bertolucci, PC World, 2/21/2010
• Apple’s Ban on Sexy Apps is Selective, by Sarah Jacobsson, PC World, 2/23/2010
• All Your Apps Are Belong to Apple: The iPhone Developer Program License Agreement, by Fred von Lohmann, Electronic Frontier Foundation, 3/09/2010
• The Future is the Mobile Web, (not the Mobile App) by Percent Mobile, 3/10/2010
• What’s the Difference Between an eBook and an App?, by Guy LeCharles Gonzalez, Digital Book World, 3/11/10
• Lawsuit: Amazon Ate My Homework, by Geoffrey Fowler, Wall Street Journal, 7/30/2009

記事リンク

「グーグル電子書籍、日本でも秋ごろ販売へ」 by 赤田康和、Asahi.com、2/24/2010

Google Editionsは昨年10月のフランクフルトブックフェアで発表されたもので、その際には2010年の前半、50万冊規模、とのことだったので、かなりスケールアップしている。発表時点では、出版社とGoogleの配分は「63:37」となっていた。おそらくこれは7:3に変更するのではないかと思われる。Nookやスマートフォンを含むAndroid端末などが広くターゲットとなると思われるが、200万冊が学術系既刊本を揃えるようならPCも対象となるだろう。

この記事で注目されるのは、もちろん「複数の大手出版社が前向きになっている」ということ。Google Editionsだけに独占供給ということは考えられないので、出版社にとっては、Kindleや（もしその気があれば）ソニー製品も新しい「書店」の候補として浮上する。つまり秋にはどうにか日本市場も形がつくようになるという見通しが立ちそうだ。この市場はまずモノが揃わないと始まらないので、その意味で今秋が日本の「元年」のスタートなる。（02/25/2010）

参考

「グーグル、オンライン書籍販売を2010年前半に開始か」 by Lance Whitney, CNET Japan、10/16/2009

まだiPadの実力を評価できる材料はない

予想通り、iPadへの反響は大きかった。しかし、Googleの Nexus One だってそうだ。発売前の大ヒットというわけで、1ヵ月で8万台と予想したアナリストは誰もいなかったろう（筆者も10万を切るとまでは考えなかった。まさか社員と家族だけ？）。故意か怠慢か、メディアやアナリストはしばしば重大な（単純な）問題を見逃す。Googleの場合は、巨大な「ユーザー」とアカウントを有しながらも、同社が形のあるものを売った経験がないことを無視した。E-Readerのようにシンプルな専用端末と違って、スマートフォンはPCよりも複雑でトラブルが多いことを無視した。

アップルの場合はどうか。人は iPhone/iPod の成功の延長で iPad を考えている。しかし、ガジェットのデザインについていえば、「大は小を兼ねず、小は大を兼ねない」のが基本だ。現在のApp Storeのライブラリがそのまま移行できるほど、iPad 用のコンテンツやアプリケーションは甘くない。ほとんどゼロから開発しないとだめだと思った方がいい。CPUも、チップセットも違う iPad では、OSこそiPhoneでも、開発者は「大画面」に必要な密度と深度、凝ったインタラクションに挑戦しなければならない。さもないと（お笑いタレントを大画面TVで観るように）大画面ほどちゃちなものに見えてしまうからだ。挑戦の意欲は、iPadの出荷台数と開発の難易度（開発環境に依存）、他のタブレットとの比較で決まる。ソニーのPS3はいまだに開発しやすいマシンではない。

通信の問題もつきまとう。大容量のデータを扱うのに必要なG3のサービス品質が気になる。現在の iPhoneの最大の不満が通信に関するものだからだ。にもかかわらず、27日の発表では iPhoneで評判の良くないAT&Tしかなかった。キャリアによって周波数帯は違うので、マルチキャリアに対応することでコスト高になるのを避けたのだろうが、ここでもアップルの慎重な姿勢がうかがえる。iPad のライバルは、室内ではテレビ、外では iPhone/iPod だが、いずれに対しても優劣は通信サービス品質に依存する。G3よりもG4サービスで真価を発揮することになるものだと思われる。

もちろん単純なメディアやアナリストたちと違って、iPad の難しさはジョブズ氏は百も承知しているに違いない。9年ほど前のマイクロソフトの失敗のことも忘れていない。アップルはタブレットの開発に10年以上はかけているのだ。むしろ、だからこそ機能も性能も、広げるのでなく絞り込んだ。未公開の仕掛けもいろいろと用意してあるに違いない。それが開発者を刺激し、支援するものであることを期待するばかりだ。しかし、現在の App Store のアプリ14万本があるからいきなり700万台も売れると考えるのはどうかと思う（旧OS対応アプリは iPad上の小画面で稼働することになるだろう）。

そもそも顧客層は「ファミリー」なのだ。仮に若者に売れたとしても、iPad に最適化した、高品質なアプリケーションが登場する2011年以降までは退屈していなければならないだろう。それはアップルにとってもまずい事態だ。それを避けるための高品質でシンプルなコンテンツ（名画コレクションのような）やSkypeを超えるビデオカンファレンス・ツールは用意してあると思うが。

iPad はKindle を「殺す??」「殺せない??」

さて、前置きが長くなったが、われわれにとっての目下最大の関心事は、iPad vs. Kindle だった。iPad によって大手出版社からアマゾンに「値上げ要求」の狼煙が上がったことに快哉を叫ぶ人がいる。まるで悪代官に苦しめられた百姓のような扱いだ。だが値上がりで失望するのは消費者だ。アマゾンはこれまで短期利益を犠牲にしてでも市場を創造してきた。$9.99という価格は、出版社にとって忌まわしい数字でも、消費者にとっては新しい市場の象徴で、そのぶんKindleの付加価値を示すものだったのだ。アマゾンは、E-Bookの価格というものを「適正」な価格で売っている。紙をデジタル化しただけのE-Bookには紙の3分の1の価格が妥当だ。大手出版社が「団結」して価格カルテルを結ぼうとすれば、明らかに法律問題になるだろう。

ジョブズ氏が電子書籍のデモをするのを見て、Kindleなんて…と思った方も多いだろう。しかし Kindle 2はサイズも形も「本」に最適化されている。プレゼンは知らず、読書に必要なのは他人に見せびらかした時のインパクトではなく、自分にとっての読みやすさなのだ。読むのはページであってブックカバーではない。

NT Times の２つのコラムが、それぞれ「iPad が Kindle を殺せない3つの理由」「iPad が Kindle を殺す3つの理由」を書いているのはとても面白かった。アップルの関係者を除けば誰も堂々と手に取ったことのない iPadを、デモとスペックだけで200万のユーザーを擁する Kindleと比較するのはどうかと思うが、これが編集というもの。しかも対立しているようで、どちらも一理ある。簡単にチェックしてみたい。

まず「殺せない」派のブラッド・ストーン (Brad Stone)記者から。

• Kindle は愛書家のためのガジェットだが iPadは違う：年に2冊しか読まない連中は iPadだろうが、それはKindleのマーケットではない。愛書家は集中できる環境を必要とし、読書中にメールやTwitter、ニュースなどがちらつくのを嫌う。
• Kindle も進化する：カラー電子ペーパー、高精細化、応答の高速化など、アマゾンのラボも Kindleの研究開発に力を入れている。
• Kindle ストアはこれからも成長する：アマゾンは賢明にもE-Reader部門とKindleストアを分離したが、後者はPCやスマートフォンなどマルチプラットフォームに対応する。もちろん iPad/iPhone/iPod Touch にも対応する。

では「殺す」派のニック・ビルトン (Nick Bilton)記者は何と言うか。

• コンテンツは変化するが Kindleは対応しない：Kindle は、ビデオや自動更新など、動的なコンテンツに致命的に弱い。「読む」という体験は、静的な字面を追う以上のものになっている。Kindleはデジタル時代の新しい話法 (storytelling methods)に対応しない。iPadは幅広いデジタルコンテンツに対応する。
• Kindleの進化は iPadに追いつけない：Pixel Qiを使ってカラー化するにしても、現在のOSでは無理で、アマゾンの開発力では手に余る。
• 専用端末としてはKindleは高すぎる：iPad のローエンド機と差のない Kindle DXは完全に影が薄くなった。アマゾンの選択肢としては、Kindleのパフォーマンスと機能を強化するか、逆に思い切って100ドルに下げてしまうことだ。

ビルトン記者はさらに、アマゾンが iPhoneで提供しているストアの品揃えとリーディング・アプリケーションはE-Bookに関する限り他を凌いでいると評価し、iPadでも成功するだろうと結んでいる。そういうことだ。両者は殺しあうことなく共存する。

いずれも鋭い考察だ。単純な「垂直統合」的未来を想定する人には分かりにくいだろうが、アマゾンは本を売ることにかけては圧倒的に強い。顧客を持ち、顧客を知っているからだ。KindleはE-Bookの市場を開拓し、出版界のパワーバランスを変えるために不可欠のものだったが、それが完全になしとげられれば、専用E-Readerにこだわる必要はない。コアビジネスに戻ればよい。しかし、Kindleは市場の主導権を握り続けるためにまだまだ必要だろうし、当分は形を変えて進化すると思われる。カラーと低価格化の両方で。　（鎌田、02/09/2010）

追記：アップルが本の価格を護りたい出版社の味方だと勘違いしている方に、iPadがアマゾンの「トロイの木馬」であるという観方を紹介しておきたい。アップルとアマゾンのビジネスモデルは必ずしも対立するものではなく、それどころか補完するものでもある。

[前回記事]　Kindle vs. iPad (1)：熱狂と困惑

参考記事：

「Apple iPadがAmazon Kindleに勝つ10の理由」 by Ben Elowitz、TechCrunch (J)、1/29/2010

「『活字のKindle』vs『マンガのiPad』―電子書籍端末の勝者は？」 日経トレンディ、2/2/2010

ギークは呆れ、一般メディアは興奮

しかし、『日経ビジネス』オンライン版の井上 記者の記事に横溢する高揚感は、これとはまったく違う風景を描いている。「キンドルは北米中心に、ほかの電子書籍端末と合わせても200万台ほどしか普及していない」のに対して、iPadが圧倒的に優位にあるとまで言ってしまう。

「キンドルを圧倒する表現力と、既にiPhoneとiPod Touch合わせて7500万人が慣れている操作性を兼ね備えるiPadは、キンドルを尻目に爆発的に普及する可能性がある。わずか3年弱で4000万台以上のiPhoneを売ったアップルの実力をもってすれば、初年度に数百万台を出荷することも夢ではない。」

井上記者は何か取り違えている。電子ペーパーとLCDは単純に比較できない。本は必ずしもカラーを必要としない。アップルのコンテンツビジネスは、そのスケールを掴めるだけの材料が示されていない。そして本に関する限り、アマゾンはアップルに対する圧倒的な優位を持っている。本の顧客を知り、膨大な出版社と取引がある。だからこそE-Bookで成功した。少なくとも買いたい本を見つけて購入し、読了するまでのユーザー体験を比較しなければ軽々に言うべきではない。iPod/iPhone に満足しているユーザーがiPadも買ってくれる保証もどこにもないのだから。デジタルになっても、本はそう軽いものではない。

ちなみに、日本のメディアには「カラー」信仰があるようで、E-Readerもカラーにならないとダメといった記述があちこちに見られる。あまり本を読まない人が書いているのだろうか。現在どのくらいの書籍がカラーだというのか。そもそも言葉でイメージを羽ばたかせる読書体験に「カラー」がどの程度の価値を持つか、考えたことがあるのだろうか。雑誌や新聞がカラーを使う理由の半分は広告のためだろう。

「われわれはKindleの肩の上に乗っている」とジョブズ氏が言ったことを忘れてはならないだろう。アマゾンはアップルのビジネスモデルの妥当性を彼らの市場で証明した。しかし、アマゾンは本だけでなく、生鮮食品まで扱う「ユニバーサル・プラットフォーム」を一貫して志向しており、デジタルコンテンツでは本を起点にゲームや音楽、ビデオへと拡大していくことは必然だ。Kindle がいつまでも白黒だけだと思ってはならず、カラー化し通販カタログになる日も遠くないと考えるべきだ。アップルやGoogleの市場で激突するのは必然的と言える。iPad はそうした意味で防御と攻撃という2つの側面を持っている。すくなくともアマゾンへのジャブは確実にヒットした。アップルのダルマが、しかもコンテンツなしで。

何ができるかではなく、できないかに注目

ジョブズ氏は今回初めて、いわゆるギークはおろか、アップルデザインの創造力に期待する層の期待まで裏切った。それでいて一般メディアの絶賛を浴び、保守的な消費者の興味を得ることを確信できるのは心憎いが、こうした仕様になったのは（われわれが予想した通り）ターゲットをファミリー市場とメディア業界に絞ったためだ。優良＝有料コンテンツをダウンロードして再生するのに、I/Oは3GとWi-Fi、Bluetoothで沢山。Flashビデオなど見て欲しくはないメディア業界は、Flashなしを歓迎する。そしてビジネスには使えないということが、家庭に安住できる条件になる。デザインが平凡なのは、人に見せびらかす必要がないからだ。クリエイティブに使いたい人は、Macを買うか、次に出す別のタブレットまで待てばよい。

アップルの意図を確認しておこう。ハードウェアだけでみれば、iPadは iPhoneの“大画面版”として2年前に出すこともできた。だから技術ではなく、この2年間に起きたことに注目すべきだ。それはアップル内部では AppStore の成功、外部ではアマゾン Kindle の成功とGoogleのブックプロジェクトだ。IT業界では注目されない旧活字媒体の代表と言える「本」が潜在的に大きなビジネスとなり得ること、少なくともその重要な一部であることが実証された。しかもメーカーとしての実績もなく、チャネルも持たないにもかかわらず、進出への障害にならなかった。つまり、アップルが iTunesで確立したプラットフォームは、顧客ベースさえあれば“コピー可能”であることも実証されたのだ（このことはもっと注目されてよいはずだが、ものづくりの国では軽視されている）。アップルは「クール」を追求する従来の顧客層の外に市場を広げる必要が生じたのである。

アマゾンへの攻撃という側面で言えば、とりあえず Kindle の損益分岐点を引上げることに成功し、出版社の関心と期待を集中させることに成功した。ただ、これがE-Book市場での iPadの優位を確立したものでは全くない。そして、アップルには他の電子書店と同じ土俵で勝負する理由はない。数百万冊の品揃えや低価格などは考えていない。アップルは高級デジタルコンテンツストアを目ざしている。メガストアのアマゾンと、顧客層や品揃えが同じになることはない。アップルはアップルの、アマゾンはアマゾンの「ショップ体験」を提供する。しかし当分の間、 “A vs. A”が焦点となり、現実にE-Book市場にはすでに影響が及んでいる。だから両者を比較する意味がないわけではない。 (つづく。鎌田、1/31/2010)

→Kindle vs. iPad (2)：交錯するプラットフォーム

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• 「FlashもUSBもないiPad――Apple製品じゃなかったら売れない」 by Don Reisinger、eWEEK、1/29/2010
• 「変幻自在のアップル『iPad』、紙メディアの逆襲始まる」 by 井上 理、日経ビジネスオンライン、1/29/2010
• 「iPadがついにお披露目、電子書籍・携帯ゲームの革命児となるか」 by Ayako Jacobsson ＝東洋経済オンライン、1/29/2010

ガジェットのマーケティングにおける「体験」

ガジェットのマーケティングでは、ターゲットのライフスタイルと使用環境、必要とする機能、UIを考えていくのがふつうだ。もちろん、Web時代になって機能やサービスはサーバ側とデバイス側に分かれ、コンテンツはライブラリ化されてサービスの一部となることで、デザインにおいてWebサイトとガジェットを一貫するUIの比重がかつてなく重要なものとなり、そうして実現される「体験」に注目が集まりつつある。これはコミットメントでもあり結果（評価）でもある厄介なものだ。もちろん、トランジスタラジオもラジカセも、ウォークマンも、すべて「体験」を価値としていた。しかしそれらはあくまでガジェットの機能やデザインに対応していた。日本の工業デザインが最も冴えていた時代である。Web時代の「体験」は少し違った様相を見せる。

「体験」は個人のものであると同時に、時に共有可能なものでもある。それどころか、共有されることによって体験は違った「意味」を持つようになる。ラジカセは世界中の街頭で鳴らされて貧しい青少年に共有体験を与え、それがストリートミュージックを生みだし、体験を再生産していった。音楽産業は新しいコンテンツと市場を得たと思われる。それはラジカセの設計者も想像しなかったことで、もちろんメーカーのビジネスモデルには入っていなかった。それに対して、スターバックスは「体験」から発想した。コーヒーを飲むという日常行為でさえ「体験」化が可能であり、それが付加価値を生み出すことを実証した。もちろん、レストランで食事すれば「体験」があるし、人々は喫茶店でも「体験」は得ているわけだが、ハワード・シュルツはそれを工業化し、ビッグビジネスに押し上げたのである。この構想力は凄まじい。(左の図は、Peter Morville によるuser experienceの構成概念）

商品としての体験をデザインするには、モノを入口とするのではなく、出口とする発想が必要だ。なぜモノから入るのがいけないかといえば、モノの持つ「非商品的側面」を見落とすからにほかならない。ユーザーにとっての「商品体験」などは、より大きな「生活体験」の一部となって意味を持つのだが、そこが見えなくなってしまう。ふつうメーカーは売れた後のことには関心を持たない。次の製品のデザインに忙しいからだ。売れた後に起こる「体験」は、次の設計に役立つ限り重要であるにすぎない。現代世界で最高の“体験デザイナー”であるアップルのジョブズ氏が凡人と異なるのは、ガジェットとその売行き以上に、ユーザーの「体験」に関心を持つ点だ。ほとんど宗教者なのだ。

所有せずに支配せよ：進化した＜ガジェット＋プラットフォーム＞モデル

アップルのタブレットをガジェット・デザインとして評価しようとするのは、3分の1しか見ないことになる。Webビジネスのプラットフォームとして評価しても、やはり3分の1だ。ここまでは、どんなマーケッターでも考える。問題は残りの3分の1だ。ガジェットがそのままプラットフォームとなって体験を届けられた時代は、ウォークマンくらいで終わった。今日ではこれらは別のもので、別々のビジネスとして存在している。日本ではガジェットより通信をボトルネックとして押さえる会社がプラットフォームを兼ねているが、これは前近代的な姿と考えるべきだろう。

ガジェット＋プラットフォームは、ゲームなどを例外として通常は成り立たない。かつて日本メーカーは＜ガジェット＋コンテンツ＞モデルを追求し、コンテンツ企業を買収することでそれが可能になると考えて失敗した。所有したコンテンツのDRMを優先すれば、ガジェットの力は発揮できない。「ハードとコンテンツの相乗効果」など生まれず、どちらも重荷になって、その中間にメタなプラットフォームが、次々とWeb上に成立してしまった。最大のものが iTunesであることは言うまでもない。コンテンツを所有すれば、それによって上げられる利益は、当然ながら売上からコストを差し引いたものにしかならない。管理コストも膨大にかかる。だから新聞・雑誌や出版社などの「コンテンツ」ビジネスは（とくに不況期には）儲からないのだ。恐竜たちが喘いでいるのに対して、プラットフォーム・ビジネスは、コスト負担や景気変動の影響を極小化して相変わらず利益を上げている。

アップルは、iTunes でガジェットとWebプラットフォームという、通常ではあり得ない組合せを実現した。それは音楽産業を相手に成功し、ゲームでも成功しつつある。では映画、ビデオ、TV、ニュースコンテンツや雑誌、書籍というより広汎なパブリッシングの世界でそれが再現できるだろうか。1点のコンテンツをも独占的に所有することなく、メディアプラットフォームとなることは可能だろうか。メディア産業は巨大なビジネスであり、規模においても影響力においてもアップルと遜色ない存在だ。それにもともとメディア・プラットフォームとは彼らのことだった。まともなら協力してくれるはずもない。

不可能を可能にするジョブズのマジックは成功するか？

アップルにとって有利なのは、コンテンツを保有し、生産するメディア企業が不況によって打撃を受け、さらにGoogleというメタ広告プラットフォームによって痛めつけられ、ヒステリックになっていることだ。いつもの傲慢な彼らなら無視されるような提案でも呑む可能性は十分にある。とくに音楽産業の変化をみればなおさらだ。

アップルはメディア企業に対し、すべてのコンテンツにアクセスする必要はなく、ベストコンテンツのみをライブラリ化して流通させ、有料コンテンツ販売の手数料を受取りたいという提案をしたと伝えられている。だが、これはメディアにとって必ずしも嬉しい話ではない。マスメディアというものは、何がニュースであり、何が価値あるコンテンツであるかを決定する権力を持つが故にマスメディアなのであり、“ベスト”をアップルが選択するということは、アップル自身が仮想メディアになることを意味する。この仮想メディアはユーザーと強く結びつき、様々なコンテクストを共有する。つまりネット経済として考えれば巨大な時価総額ということになる。メディアにとっては、一部商品の扱い量が増えるだけで、売場面積が増えて収入が確保されるわけではない。メリットは少ない可能性が大きい。

しかし、ここに「ファミリー」というコンセプトが登場する。これは市場にとって価値は大きいが、市場を超えた伝統的な価値の源泉でもある。基本的に「贈与経済」で成立する集団であるだけに、市場からのアプローチには限界がある。前回 (2)で書いたように、これまでの「パーソナル化」技術はファミリーに敵対的であり、これを放置し、あるいは解体してきたものだ。「市場」の万能性が否定されたことで、現在あらためて見直されていても、複雑化し、部分化された人々の生活の中では、いくつかのイベントでしか体験することが難しい。タブレットは、ファミリーのメンバーの間のコミュニケーションの媒体となり、そのためのコンテンツを提供する。従来のメディアが「世界」と「個人」の間に介在したのに対し、iSlateはファミリーの中のメディアということだ。だから、在来型のメディアに対して決定的な違いを主張できる。iSlateはマスメディアとは無関係な家族の「神器」だと。

製品・サービス・ビジネスを一体化したアップルのデザインは、イコノロジーのような手法でないと読み取ることができないのではないかと、最近考え始めている。エルヴィン・パノフスキーのイコノロジーは、作品を、自然的主題 (視覚表現)、伝習的主題 (寓意)と内的意味という3つのレベルで分析する。アップルの製品に対して、多くの人は視覚デザインに惹きつけられ、使ううちに寓意に夢中になる。そして「価値観と文化」を受け容れていく。ガジェットにおけるライバルは、あくまで「商品」を対置するしかないので、不利な立場に立たされる。市場で競争するしかないからだ。　(鎌田、01/25/2010)

アップル・タブレット関連本誌記事

• アップル・タブレットのビジネスモデル (2)：ジョブズ
• アップル・タブレットのビジネスモデル (1)
• 新聞・雑誌の紙からの大脱出を告げる「スレート」

]]> http://js-kit.com/rss/www.ebook2forum.com/p=1347 0 http://www.ebook2forum.com/2010/01/estimating-apple-business-model-with-tablet-2/ http://www.ebook2forum.com/2010/01/estimating-apple-business-model-with-tablet-2/#comments Fri, 22 Jan 2010 15:29:47 +0000 Editor http://www.ebook2forum.com/?p=1303 リーク型報道に対して、筆者は断片情報による透視（あるいは幻視）で対抗しようと思う。アップルが導師スティーブ・ジョブズの騎士団であり、その導師が「ヴィジョン」から発想する人物である限り、常識的な予測は肝心な点を見落とすだろう。以下の幻視がどの程度当たっているかは来週、日本時間では水曜日に判明する。

ジョブズのヴィジョンを「幻視」する：継続・拡張・断絶

ジョブズが“ヴィジョナリー”と呼ばれるのは、未来を予測できるからではない。未来を創ることができるからだ。予測屋は、リニアな動きの延長上にしか未来を描けない。しかしヴィジョナリーは非連続を創りだす能力 (あるいは断絶への衝動)を持っている。非連続性の世界は「全てか無か」しかない。これを考えられる経営者は、少なくともフォーチュン500には存在しないだろう。成熟した経営者としてのジョブズは、継続性を軽視しない。だからその戦略は、成功したモデルの継続、その拡張、そして過去からの断絶という3部構成となる。人はそれに熱狂し、安心し、期待する。来週それが起こる。

今回は何が「断絶」なのだろうか。 iPod/iPhone/iTunes で確立されているモデルの骨格は今回も一貫するだろう。これを変える必要はまったくない。タブレットでの新たな挑戦は、新しい「ユーザー体験」に必要な、新しいパートナー（ニュース、ビデオ、書籍）と新しい関係を築いて嵌め込んでいくことだ。過去と断絶する新しい要素は、舞台（モデル）ではない。仕掛け（ガジェット／パートナー）は広がり、もはや制約はなくなる。で、断絶とはそこで演じられるドラマ（ユーザー体験）であると筆者は考えている。おそらくジョブズは、彼の生涯最後のメッセージと考えているに違いない。

いかなるドラマか。どんなエキサイティングなものか、と期待される方は失望するかもしれない。それは＜ホームドラマ＞、それもとびきりレトロなホームドラマだ。家庭にはテレビがあり、それを中心に家族の団欒がある。「良い」音楽や「良い」映像を家族で観る。コミュニケーションは緊密で、悩みや事件は共有し、皆がメンバーのことを気にかけている。その「体験」は遠くに住む親類や、家族で付き合う友人とも共有される。だが、現実には、もはやテレビはそんな「体験」をもたらすことはない。低俗な笑い、性と暴力を描く映画やドラマ、殺伐としたニュース、通販コマーシャル等々。家族の絆はバラバラになり、それぞれの現実あるいは仮想の世界を持ち、SNSやショートメッセージに夢中だ。わずかに冗談を交わすくらい。

iSlateの上で＜ファミリー＞ドラマが展開する

そこに iSlate が「家庭に帰れ」というメッセージで登場する。不況、失業に苦しみ、癒しが必要な時代には、誰もが回帰すべき「非市場的価値」である家庭が最も強力なメッセージとなる。もちろん、かつてのテレビの座に iSlate が位置する。ターゲットがファミリーであるということは、それが価値としての＜ファミリー＞を再建するという意味を持っていることだ。これまでITやインターネットの相手は、つねに「個人」と「企業」だった。どちらも「市場」に乗りやすく商品化しやすい。そしてアップルは「個人」をターゲットに「企業 (的個人)」と対抗して市場を創造してきた。いまジョブズはもはや「個人」に価値を見ない。これを回心というのだろうか。

リーク情報で「価格1000ドル」という観測気球が上がったが、おそらくハイエンドが900ドル台、その下が700ドル台ではないかと思う。一般のタブレットが300~600ドル程度であることからすると、個人用としてはかなり高いが、それも当然で、アップルは家族で相談して貯金してでも購入し、使ってほしいのだ。昔のテレビのように。ファミリーは安物ではない。そこで映るものは、「良い」コンテンツだ。子供の絵本。家族のアルバム…。汚らしいクリップが映って欲しくはない。ポルノなどもっとのほか。

以上は、筆者が観るヴィジョン (幻視)だ。じつは筆者もWebの次のテーマは「ファミリー」であると考えてきたのでこんなことを考えたのだ。「ファミリー」と比べると「キャンパス」はもっと考えやすい。ここでもテーマはコミュニケーションである。ただしそのテーマは「学生らしい」勉強に関するものが中心になるだろう。だから学校でも喜んで教室に入れたくなる。学校と家庭もそうしてつながる。ジョブズ最後のメッセージは、だからどこまでも健全なのだ。一部には失望する向きもあるかもしれないが、これに反対したり馬鹿にしたりする勇気のある人はたぶんいないと思う。それほど現在の不況の傷は深く、ジョブズは来世のことを考え始めている。（つづく）

リークから浮かび上がるマルチメディア・ビューワの裏側

すでによく知られるところとなったが、アップルはガジェットを単体ではなく、総合的なユーザー体験を集約するインタフェースとしてデザインする。前提とするビジネスモデルがあり、それに最適化されたプラットフォームのAPIとUIを開発するのである。モデルにはコンテンツ・プロバイダーやアプリケーション開発者、サービス事業者との協業が前提されており、リリースまでにはすべて整理された形で発表する。また、特定のパートナーに依存することなく、つねに優位な立場で交渉する。それが可能なのは「アップル神話」を支える忠実なユーザーの存在があるからだが、細かいテクニックも忘れていない。秘密主義と対になった情報の意図的リークで、性格の違うメディアを選択的に、じつに効果的に使う（元担当者がその一端を明らかにしているが、使われるのは電話のようだ）。

つまり、WSJをはじめ、多くのメディアはアップルの情報操作に協力しているとも言える。その内容の多くは正確だが、観測気球ということもある。リークは日本の官庁・企業なども日常的にやるが、アップルはじつに巧みで洗練されているのである（さもないと反発を招く）。ちなみに、記事を書くときだけはジャーナリストを自任する筆者は、このリークが大嫌いだ。取材される側が自社のために工作するのはプロの仕事として評価できるが、株価にも影響するようなことに協力するのはもの書きとしては問題がある。だからリークされた内容を含めた「公開情報」を分析しているほうが気が楽でいい。

商業メディアを重視。しかしタレ流しでなく“ベストコンテンツ”

WSJの記事によれば、今回のリーク情報は以下のようなものとなる。

• ターゲットはファミリーとキャンパス
• 複数のメンバーで共有し、一緒に見る（「パーソナル」でないことに注意）
• 電子教科書のオーサリング技術を開発している
• 画面表示をスムーズに変換できる技術を開発している
• 仮想キーボードでの入力を可能とする
• News Corp.など複数のニュースメディアや書籍出版社と提携交渉をしている
• CBSやディズニー (ABCを保有)と月間契約制の配信について交渉している
• YouTubeを保有するGoogleと異なり、有料コンテンツ販売を重視している
• 素人コンテンツの開拓より“ベストコンテンツ”へのアクセスを重視
• 旧メディアの販路拡大に協力する救世主として登場する
• 新しい課金方式を考えている

このモデルは、大方が考えるより、はるかに「保守的」に見える。Googleが推進してきた無料モデルに対して有料モデルを対置し、コンテンツビジネスとの調和をはかっているかに見える。しかし本当にジョブズ氏は旧メディアの救世主になる気があるのだろうか。（続く）。