「10万点必須」は怠け者の空論

ではなぜいけないか。第1に、出版は数百万、数千万人を相手にできなければ成り立たないものではない。そして第2に、何万点、何十万点もの選択肢がなければ購入しない消費者などまずいないし、いたとしても最初から相手にする必要はない。デジタルで読みたい人が欲しいタイトルを先に揃えていけばいいのだ（逆に自炊すら禁止するとは恐ろしい了見だ）。一見もっともらしい「鶏と卵」の論理は、一転突破として起こるイノベーションを否定するだけでなく、日常的な仕事の中の創造性や発見、経験、常識の価値を否定する。狭くても十分に儲かっている古本屋はいくらでもいる。それはローカルな顧客を知り、商品を吟味して仕入を判断し、値段を決め、並べ方を工夫しているからだ。

同じことがオンラインで出来ないはずはない。この知恵が生かせれば1万点の本からでも利益を上げられるだろう。逆に知恵がなければ、100万点のコンテンツがあっても売れるものではないし、商品を知らず、顧客を知らないのでは何も出来ない。コンピュータは人間の知恵に従って動かすことが出来るが、知恵のない人間がコンピュータを使っても何も出来ない。

2007年11月時点で鶏と卵の両方を揃えたアマゾンの場合は、9万1,626点だったが、これは市場にショックを与え、その後の爆発的成長を可能とし、圧倒的シェアを確保するために必要だったわけで、こんな電撃作戦を目指すのでない限りは参考にすべきものではない。これとても、売れ筋のフィクションでは、先行していたFictionwiseやBooksonBoardよりも少なかった。そして初代Kindleは需要予想を誤り、今日のアマゾンでは考えられないことだが、シーズン用に用意した製品を数日で売り切った後、5ヵ月も在庫切れの状態を続け、1年で30万台にも達しなかった。つまり、コンテンツよりデバイスを調達することに努力すべきだったわけだ。アマゾンは今年、非英語圏のKindleサイトをスタートさせる際に3万点をひとつの目安にしたと思われる。つまり、3万点台からのスタートで十分という目算が立ったということを意味する。それでも彼らは、この臨界点を下げる努力を止めないだろう。

「10万点必須論」こそ怠け者の机上の空論だ。10万点のコンテンツ、100万台のリーディング・デバイスが存在し、コンテンツの市場が成立しているならば、オンラインの新参者にシェアは用意されているだろうか。そうした市場で新たにブランドとして認知を得るのにどれだけのコストがかかるか。そんな出版社を、著者と読者は選んでくれるだろうか。ビジネスとは任意の期間と規模で採算をとり、それを持続させるゲームだ。いまアマゾンは期間と規模を目いっぱい膨らませ、同時にミクロな商売のロジックを巧みにシステム化して取り入れて成功を収めつつある。それに対抗するには、より商売の基本に忠実になるしかない。つまりアマゾンより本を知り、顧客寄りになるということだ。そんなに難しいことだろうか。（→ 次ページに続く）

「Kindle日本」実現の背景

アマゾンは今年をKindleのグローバル展開の年と設定し、英国に続き、ドイツ、フランスで開設し、スペイン、イタリア、ブラジルなどでの準備を完了していると伝えられる。ドイツ、フランスでは、それぞれコンテンツ数で3.5万点程度でスタートした。日本でもその程度は確保できる見通しが立ったのでゴーサインが出たものと思われる。Kindleのグローバル化の判断には、次のような要因が考えられる。

• 非英語圏市場の成長環境の整備
• E-Book市場のグローバル化（コンテンツ流通／翻訳）
• メディアタブレットKindle Fireの投入
• グローバル／ローカルのライバル動向
• 通販事業、クラウド事業との連携

日本のほうはどうか。これまで大手出版社はアマゾンを「黒船」扱いし、国内企業とアップルに期待してきた。アマゾンの価格支配と低価格路線、産直型の中抜き志向を嫌い、「できれば付き合いたくない」というスタンスのはずだった。粘り強く交渉していたのはアマゾンのほうだ。横並びがローカルスタンダードの出版業界なので、これまで「白猫でも黒猫でも…、本を売ってくれる本屋はよい本屋だ」というホンネは表に出せず、官民の「スクラム」に参加してきたのだろうが、一斉に姿勢を転換した背景には、次のような事情があると思われる。

• XMDFもGALAPAGOSも、黒船対策にならなかった
• EPUBの日本語拡張が決着し、アマゾンへの対応も容易になった
• アップルApp Store/iBookstoreには制約が多い
• 国内のプラットフォーム／ストアも販売力が弱い
• Kindleは圧倒的に強く、世界市場での地位は揺るがない
• これ以上アマゾンを無視することは不可能（かえって危険）
• 出版市場がさらに縮小する中で、日本最大の書店の販売力に期待したい

オンラインで本を売るのは高度な専門技術

日経新聞は、合意に至った背景として、「出版社側に対し、電子書籍の発売時の価格設定や値下げのタイミングについて両者が事前に協議する仕組みを提案したもようで、交渉が進展した。」と書いている。アマゾンは、欧州では基本的に出版社の要求に応える姿勢を見せており、米国では大手6社を中心にエージェンシー価格制を受け入れ、フランスでは希望通りの高値で定価販売している。これが守られるのなら日本の出版社も問題はない。彼らはこの夏、為替変動に伴うアップルのiTunes価格変更で大きなショックを受けた（→日経参考記事）。ドル建ての取引を行う以上、こうした問題を考慮して契約で決めておくことは常識のはずだが、面倒なことは考えずに「よき」にはからってもらおうという日本流の解釈で火傷をしたのだが、結果としてアップルに対する怨嗟の声が高まったことで、アマゾンの交渉が容易になったことは想像に難くない。ローカルな文化・社会慣行に合わせた柔軟な対応という点で、この会社は賢明だ。

一時は「書店にやさしい」Googleにも期待が集まったが、E-Bookビジネスに取組む態勢が不十分なので、米国でも実績が上がっていない。日本のストアも、まだ「マンガとエロ」を除いた「ふつうの本」をふつうの読者に売る力を持っていない。この1年を通じて出版社が知ったことは、本をオンラインの世界で売るという能力が、いかに工学的に高度な専門技術かということだった。アマゾンにそれが出来るのは、もちろんITだけではない。日本で印刷本を売り続け、システムに改善を重ねて10年で最大の書店となった実績からである。結局、現在の動きは、アマゾンが来ないと日本で「ふつうのE-Book市場」は生まれない、ということが関係者に共有された結果としか思えない。アマゾンは熟柿が落ちるのを待っていたのだろう。

危険な関係のはじまり

ようやくゲートに入るのは良い。しかし出版社にどんな準備があるのだろうか。これからの1年は必死でこの「頼もしくも危険なパートナー」に食らいついて、学べるものを学び、デジタル時代の生き残り（＝成長）戦略を確立できないと、アマゾンへの依存が強まり、より危うい状況に陥るだろう。よい本／売れる本をつくり、著者を読者と引き合わせるという専門的技術をトップレベルに保たない限り、著者と読者に愛想をつかされて中抜きされるリスクはつねに隣り合わせにある。パートナーでもありライバルでもあるという関係を “frenemy”と呼ぶが、境界が喪失する時代には、これが常態となる。つい最近まではGoogleもアップルのパートナーだった。アップルはサムスンの最大の得意先だ。

アマゾンとの付き合い方については別に書こうと考えているが、Magazine今週号で取り上げた「E-シングル」などは、製作からマーケティングまで、E-Bookビジネスのすべての要素が絡んでおり、しかもリスクが少ないので、人任せではない、出版社としてデジタルビジネスへのステップとしては格好のテーマとなると思う。（鎌田、2011-10-21）

EBook2.0 Magazine, Vol.2., No.5, 10-20-11   CONTENTS

＜ANALYSIS＞
1. E-シングルの可能性と課題(1)：ローリスク・デジタル (会員向け）

＜NEWS & COMMENTS＞

2. 米国議会が「ビッグ・ブラウザ」のプライバシー懸念
3. ボーダーズの退場でオンライン書店が急伸
4. 7月の米国E-Bookは好調維持。年内にシェア30%へ
5. 出版人も「2020年にはデジタルが主役」と予想
6. Fire対抗に名乗り：Kobo Vox 7来週発売
7. ACCESSがEPUB 3日本語拡張準拠のビューワ

1. E-シングルの可能性と課題(1)：ローリスク・デジタル (会員向け）

紙の書籍の電子版は出したくないという出版社、リスクはイヤな関係者、それに雑誌の原稿料収入が減って困っているライターの皆さんには、ワンコインのE-シングルから入るのがおすすめ。米国では大手出版社、雑誌・新聞も参入して活況。(会員記事)

2. 米国議会が「ビッグ・ブラウザ」のプライバシー懸念

米国下院のマーキー議員がKindle Fireの「ビッグ・ブラウザー」化懸念でアマゾンに公開質問。利便性とプライバシーをユーザーが選べるようにするようだが、プライバシーは将来への保険で、価値比較は困難。

3. ボーダーズの退場でオンライン書店が急伸

E-Bookだけでなく、米国では紙でもオンライン書店のシェアが急伸して37%に。CDのようなことにはならないとしても、出版のエコシステム全体に悪影響が及ぶことは必至。書店と図書館のサバイバルがいよいよ切実な問題になってきた。

4. 7月の米国E-Bookは好調維持。年内にシェア30%へ

米国出版協会の月次データ。印刷本は毎月一進一退でE-Bookは3年以上連続して急拡大を続ける。米国のデジタル比率は年内に30%に届きそうな形勢となってきた。1,000万台あまりのリーダが年末商戦で売れることで、来年も拡大は続く。

5. 出版人も「2020年にはデジタルが主役」と予想

デジタルが出版の過半を制するのはいつ? The Booksellerの調査では「2020年まで」と考える出版関係者が55%。しかし米国では最短で2014年までに実現する可能性が。英国は2016年、欧州は2020年、日本は2025年!?。

6. Fire対抗に名乗り：Kobo Vox 7来週発売

オンラインストア三番手のKoboが、なんと来週末に$199の7型タブレットKobo Voxを投入すると発表。メディア・タブレットは200ドル以下というのが常識に。しかし、コンテンツで収益を上げるモデルは、Kindle以外でも成り立つか。

7. ACCESSがEPUB 3日本語拡張準拠のビューワ

ACCESSが、EPUB 3日本語拡張仕様準拠の電子書籍ビューワを国内外でリリース。Android向け製品版では初めてだが、それ以上に、日本企業みずから出版の国際化をリードするのは画期的。これも日本語拡張のご利益。

21世紀の総合流通プラットフォームの誕生

1月に噂が広がり、5月にベゾス氏が認め、7月以降に様々なソースからリークが流れ、それが噂を増幅し、市場予測も改訂される…。これは周到に計算されたやり方で、市場の反応を読みながら最適な構成と価格を決めていく手法だ。アップルが得意とするが、特定のライターやメディアを重用しないという点で、より読まれにくい。結局のところ、発表前に実物を見たTechCrunchの予測は、名称と外観以外はほとんど外れていた。結局、筆者の見立てどおり、アマゾンとしては「250ドル」に誘導しておき、最後に「200ドル」でサプライズを起こそうと企んでいたわけだ。

調査会社のIHS iSuppliの暫定評価では、Fireの部品原価は190ドル台で、製造原価は209.63ドルと、販売価格を超える。実際にはこれより安いと推定されるが、アマゾンが「1台売って50ドル損する」も 同然の出血価格で出したことは事実だ。言葉は悪いが「ダンピング」であり、固定ファンを擁するアップルを除いて、製品に個性のない、ほとんどの Androidタブレットでは勝負にならない。では、50ドルをどうやって回収してさらに100ドル以上を稼ぐのか。重要なことは、アマゾンのビジネスは個々の事業の寄せ集めではなく、1個の精密なシステムであるということだ。ガジェットとしてみると地味で面白みもないが、クラウドとそれを連携させる技術は間違いなくトップレベルで、システムとしておそるべきパフォーマンスを発揮することになろう。Kindleは空母の艦載機のようなもので、必ず編隊で活動し、空母機動部隊として一つのミッションを遂行する。そのミッションとは、最大多数の消費者に対するコンテンツとモノの「リテール」である。

コンテンツはクラウドとデバイスを必要とし、モノは物流センターを必要とする。アマゾンは創業以来、顧客満足(CS)と同時にロジスティクスを最重視してきた。この両端を結ぶシステムを着実に構築してきたわけだ。クラウドはその延長であり、本来はITサービス・ビジネスなはずだが、アマゾンはまず自社のためにその技術を構築し、蓄積する。Whisper Syncのようなサービスの構築と運用は、相当に高度で容易に真似できないものだ。アップルはいまだにiTunesでMacとiPhone、iPadを同期できていない。大手ITベンダーが本気になって開発すべきなのだが、その市場はまだないと考えているようで、動きは鈍い。つまり、アマゾンは最先端の ITを使いこなす唯一のユーザーで、自ら開発しているベンダーでもあるということだ。

小売→流通とサプライチェーンを遡上してきたアマゾンだが、そこから単純に製品に進出したと考えてはならない。あくまで軸足は消費者と向き合う小売にあり、デバイスやクラウドはそれを最大化／最適化する手段なのだ。その意味で、iPadとはまるで違う。iPadは上質な紙の本のように、末永く所有者を満足させるし、Fireにはオーラがない。それはモノであろうとコンテンツであろうと、消費を刺激することだけに最適化された器なのだ。1世紀あまり前、シアーズとローバックがシカゴで開業した、大判総合カタログによる通信販売事業は、当時の情報手段、輸送手段と印刷技術を結びつけた一大イノベーションだったが、 Kindle Fireは、21世紀のカタログとして不動の地位を築くことになる。

シアーズ社は20世紀中葉に全米小売業のトップに立った後、しだいに官僚化して革新性を失い、ふつうの大企業になった。継続性のあるプラットフォームの構築や拡張というハイリスクな基礎工事は、ジョブズ氏やベゾス氏のようなカリスマを持った個人にしてはじめてなしとげられる。その余光はいつまでも続かないとはいえ、アレクサンダー大王の覇業を支えたマケドニアのファランクスのように、しばらくは世界を席巻し続けるだろう。（鎌田、2011-10-04）

EBook2 Magazine, Vol.2., No.3, 09-29-11   CONTENTS

＜ANALYSIS＞
1. 9.28以後のアマゾンと市場をめぐる構図 (会員向け）
2. 「紙の本が無くなる日」は来るか？ (会員向け）

＜NEWS & COMMENTS＞
3. iBooksコンテンツをiPadで作るアプリが$6.99！
4. アマゾンKindle Fireは199ドル [最新ビデオ付]
5. Kindleリーダ最新モデル3機種。これも米国先行
6. Kindle Fireを高速化する驚異のブラウザSilk

 

＜ANALYSIS＞

1. 9.28以後のアマゾンと市場をめぐる構図 (会員向け）

Kindle Fireはこれまでの戦略の延長でありながら、特別な意味を持っている。それはPCに代わる、コンテンツと物販を含む総合流通プラットフォームの完成を意味する。SNSも、広告も、すべてはこのプラットフォームに組み込まれることで商業的価値をもつ。

2. 「紙の本が無くなる日」は来るか？ (会員向け）

紙の本の無いディストピアは、かつて何度も聞かされた話だが、TechCrunchのジョン・ビッグズ氏が書いた「時刻表」は、最新のもの。なぜそれが原理的に間違っているかを考えてみたが、いつまでも後ろ向きでいると、たしかにその怖れはある。

＜NEWS & COMMENTS＞

3. iBooksコンテンツをiPadで作るアプリが$6.99！

iPadはたんなるメディア消費のためのタブレットではない。しかし、iPadをクリエイティブに使うためのツールや環境はあまり注目されてこなかった。Book Creatorは、超廉価ながらEPUBオーサリングに使えるほど出来がいい。

4. アマゾンKindle Fireは199ドル [最新ビデオ付]

アマゾンKindle Fireタブレット衝撃の199ドル（約1.5万円）デビュー。Kindle後継機も$149と$79で登場。デバイスではなく、コンテンツ／商品を買ってという戦略価格。

5. Kindleリーダ最新モデル3機種。これも米国先行

Fireとともに発売されたKindleリーダ3機種は、タブレットとの共存を明確にしたもの。注目は、米国で始めた広告付の$79版。これにはグルーポン・キラーAmazonLocalがパックされるもようだ。

6. Kindle Fireを高速化する驚異のブラウザSilk

アマゾンのデバイスは「E2クラウド」という別の仕掛けがある。モバイルブラウザAmazon Silkは、ブラウジングを高速化するだけでなく、E2とFireの間で働き、別の大きな仕事をする。それはモバイル時代のビジネスモデルの鍵となる。

B&N Nookの製品発表は正式ではないが、The Digital Reader (9/23)が伝えた。139ドルの“Smart Touch、249ドルのNook Color “Encore”、および349ドルのNook Color “Acclaim”の3機種。Acclaimの商標はかつて存在したゲーム会社のもので、ディズニーと提携関係にあるB&Nの子会社の所有になることから、ゲーム用を意識した可能性もある。しかし、単純に価格から考えると9型か10型のタブレットとも思われる。大判のタブレットは、アマゾンが1Q12に予定していると言われている。

アマゾン・タブレットの直接のターゲットはNook Colorであり、9.28というタイミングがB&Nを意識したものであることは明らかだ。他方で、B&Nもそれを受けてリークした可能性が強い。アマゾンはさらに9-10型というカードもあり、これをホリデーシーズン直前に用意する可能性もある。いずれにせよ、iPad 2の独走状態に、はじめて対抗馬が登場することになる。   （鎌田、2011-09-25）

GALAPAGOS7つの教訓

GALAPAGOSタブレットについて、現時点で筆者が言いうることは以下である。

第1に、タブレットは専用読書デバイスを代替するものではない。在来書籍を読むデバイスとしては重すぎ、高すぎる。雑誌やマンガ、ムック、拡張型のE-Bookなどには向いているが、現在のところタブレット向きのコンテンツはデータ的に重く、価格は高く、供給も多くはない。GALAPAGOSはコンテンツ市場とのミスマッチと戦わねばならなかった。iPadもこの分野では成功していない。コンテンツで儲かっていないのは同じだ。

第2に、以上の背景がありながら「電子書籍」端末としては準備不足のまま出発したことがGALAPAGOSの躓きだった。出版業界の全面支援を期待したと思われるが、それが出来る業界ならソニーやパナソニックも苦労はしなかった。あるいは「官民」あげて国産プラットフォームを支援する環境が出来ることに期待したのかもしれないが、それを期待できる状況ではないし、仮に出来たとしても、かえって「毒饅頭」になりかねなかったと思う。国産プラットフォームは、最初から「おててつないで」では生まれない。

第3に、タブレット自体は静的プラットフォームではなく、「クラウド＋デバイス」で成立する半分オープンな生態系の一部であるべきものだ。シャープはGALAPAGOSを完成品と考えて、デビューさせたのだろうが、クラウドのほうは漠然としたままであった。ユーザーにとっての価値が見えなければ生態系も育たない。放っておいてもモノから生態系が育つ時代ではない。GALAPAGOSがAndroid Market依存しない判断をしたのは別に間違いでないが、GALAPAGOSクラウドはまだ詰め切れていない。

第4に、タブレット・ビジネスは、企業の戦略的事業として成立する。GALAPAGOSはシャープ自身の事業エコシステムにおける位置づけが（少なくとも外からは）不明な孤島として登場した。例えばシャープには電子辞書がある。これは特定コンテンツ／専用フォーマット／専用デバイスという閉鎖系環境で成立させた日本的E-Bookだが、これを統合するビジョンを持つならGALAPAGOS生態系にも説得力が生まれるだろう。ソニーにも共通することだが、事業部の壁を壊せない限り、タブレットで成功する確率は限りなく低くなる。

第5に、流通の問題だ。量販店に頼らず、消費者とのコンタクトを重視して直販を採用したこと自体は正しい。B2Cの関係を創らなければ、家電メーカーとしての将来はないかもしれない。とはいえ、直販とサービス体制の構築は企業全体として取組むべき大事業で、GALAPAGOSだけで機能させるのは不可能に近い。アマゾンのビジネスは、ロジスティクスを中心とした「サービス」とそれを最適化する「ソフト」を軸に成立している。タブレット事業には不可欠なものだ。

第6に、ユーザーが期待するコンテンツの問題。出版社自身の進化に期待しても1ミリも前に進まない。彼らはE-Bookの売り方を知らない。本の多くはマーケティングで生まれたものではないし、読者とそのニーズが知られているわけでもない。シャープが成功体験を持っている電子辞書は、辞書・事典類をパッケージにして手が出る値段で出したから成立した。コンテンツのない「電子辞書」デバイスでは売れない。紙の8割で売られる広辞苑電子版を買うために、誰が空の電子辞書を買うだろうか。

最後に、GALAPAGOSがユーザーに約束する価値の問題。それが他にない読書体験の提供であるなら、徹底してユーザーの立場に立たなければならない。出版業界に遠慮し、配慮していては画期的な「企画」は生まれない。電子辞書のように、ユーザーが期待するものを実現するために出版社を( もちろん理屈よりはお金で)説得する剛腕がなければ価値は提供できないのだ。ユーザーの信頼、ユーザーとの永続的関係はそこから生まれる。足らないのはコンテンツではなく、旧弊を乗り越える知恵である。

XMDFの不幸：バザールでもカテドラルでもなく

ちょうど1年前、筆者は「XMDF：さびしい標準」という記事を書いた。累計PVが2万を超え、現在もアクセスが絶えない不思議な記事だが、結局XMDFはGALAPAGOSの推進力となるどころか、むしろ足枷になっている。XMDFは悪い標準ではないが、利用に制約があっては発展できないからだ。XMDFツールはいまだに自由に誰でもダウンロードして使えるようにはなっていない。やろうと思えば出来るのだが、「どんどん作って下さい」という姿勢ではないから、たとえばフリーのデザイナーや編集者などが手を出しにくいのが問題だ。標準もひとつのエコシステムだ。選択可能なツール、多種多様なユーティリティ、テンプレート、ユーザー・フォーラムがあって成立する。バザール方式のEPUBはそれが自然に育つように出来ている。XMDFはバザールでもカテドラルでもない。無償であっても「一見さんお断り」のような印象を与えては、意欲ある人はEPUBになびくだろう。

市場ではフォーマット自体に価値はなく、ただそれがサポートするコンテンツの質と量、変換可能性と拡張性だけに意味がある。XMDFはGALAPAGOSに多くのコンテンツをもたらさなかった。事実上、高めの値付けをする出版社の「有償コンテンツ専用フォーマット」となってしまったからだ。しかし、E-Bookは多数の無償コンテンツをその生態系に含む環境であって、XMDFは閉鎖系では発展せず、インターネット上のXHTML+CSS (つまりEPUB)に包囲されてしまう。アマゾンは、PDFやEPUBを直接呑み込める自社フォーマットを維持することで、開放性と閉鎖性のバランスをとっている。XMDFの将来があるとすれば、同様の方向しかないだろうが、閉鎖性の罠に自ら陥るようでは危うい。XMDFとGALAPAGOSが心中するようではユーザーも困る。

これからEPUBとPDFというオープン・フォーマットのコンテンツが大量に出てくる。GALAPAGOSはそれらを吸収してその生態系の一部として取り入れるようでないと、島は飢餓状態が続く。今後のタブレット・アプリの主流は、iOSでもAndroidでもなく、HTML5とその他のML (たとえばMathML)を標準とし、様々な「エンジン」がそのダイナミックな機能をドライブする形になる可能性が強い。その意味で、シャープはGALAPAGOS用のWebブラウザの開発に力を入れる必要があるし、そこでXMDFをサポートするのも悪くないだろう。あるいは（かなり重くなるが）Wolfram AlphaやCDF (Computable Document Format)をサポートする強力なダイナミック・タブレットに発展させるのも面白い。

ともかく、タブレットはこれからのものだ。撤退などあり得ない。イソップ（「ここが、ロードス島だ、さあここで飛べ」）ではないが、筆者はこう言いたい。進化せよ。ここがガラパゴス島だ！
タブレット事業の戦略的意味とE-Bookのマーケティングについては『EBook2.0 Magazine』のほうで述べたいと思う。　（鎌田、2011-09-19）

2009年の1月、ジョブズCEOの休養が発表された時、筆者はブログにこう書いた。

彼はさまざまなガジェットを通して世界と対話した。ガジェットじたいは小道具あるいは新奇な仕掛けにすぎない。それが同時に「メタ」なプラットフォームと して一つの世界を創ることは稀であるし、あっても偶然の結果であることが多い。しかし彼のガジェットは、必ず世界と対話するコンテクストを同時に持ってお り、ユーザーはそれを通じて彼のデザインした世界とコミュニケートすることができた。彼の「作品」がつねにユーザーインタフェース、ユーザーインタラク ション・デザインの最先端をいっていたのは、それが彼の「世界」にリアリティを与える唯一の手段だったからにほかならない。パーソナルな世界がユニバーサ ルになるという、サイバースペースを、彼は夢見、そして実現してきた。（市場は「ジョブズ以後の世界」に直面した (2)：創造者の退場、Intelogue, 01/15/2009）

イノベーションの世紀の最後の栄光!?

ITがイノベーションの中心となった1980年代からの約20年間。多くの異才・天才が輩出した。素材としてのITから製品やサービスを結晶化させ、市場で機能させるには、上述したような能力が必要とされる。現に存在していないものを実在化させるのがイノベーションなのだから、「尋常」な人間にできるはずはない。それだけでなく、尋常でないことの価値を認め、評価できる（つまり進歩を信じる超楽観的な）社会でないと、イノベーションは生まれないということになる。「世に伯楽ありて、然る後に千里の馬あり」(韓愈「雑説」)というわけだ。

私たちはアメリカがそうした社会であると思い込んでいたのだが、現実にはイノベーションの時代はとうに終わったと考えたほうがいい。社会はシリコンバレーよりも、手早くキャッシュをもたらすウォール街のほうを信じている。スティーブ・ジョブズの孤独な痩躯は、ウォール街に背を向けつつ最後に合一したイノベーションの最後の残照を放っていた。残念ながら、現代はそうした人材を育て(あるいは放任し)、鍛え、選ぶのに適した時代ではなくなってきている。アマゾンのジェフ・ベゾスを除けば、「市場」を気にする小物ばかり。ジョブズこそは間違いなく「20世紀最後の恐竜」だった。

今週は「HPのPC事業リストラとTouchPad撤退」という嫌なニュースもあった。70年代のイノベーションをリードしたDigital Equipment社 (DEC)の末期もそうだったが、そう愚かとも思えない経営者が、次々に敗着を繰り出すようになる。PCに背を向けて汎用機に傾斜したDECはコンパックに買収され、そのコンパックはHPに買収され、トップシェアを築きながら、また切り離されようとしている。ビジョンが描けず、リスクが取れない経営者には、図体の大きさを生かした「サービス」で稼ぐ発想しか浮かばないということか。しかし、そこには唯一にして不可侵の領域である汎用機のレガシーに生きるIBMがニッチを築いている。だれもがIBMを目ざしたら、ITは容易にイノベーションと縁の薄い世界になるだろう。

大組織ほど馬鹿なことをやる

アップルが「ジョブズ以後」を計算したかのようにサムスンなどへの「知財訴訟」を活発化させているのは不快だが、それに反応してGoogleがモトローラ・モビリティを125億ドルで買収したのは滑稽なニュースと言える。モトローラの特許価値を喧伝した稀代の投資家カール・アイカーン氏のフェイント(1週間で5億ドル儲けた)に乗って、約1兆円(手持ち現金の3分の1)を消費して携帯電話会社を買うというのは、明らかにGoogleの活力低下を示す、この上ない後ろ向きの下策だ。特許で1兆円の元を取ることは不可能で、そもそも特許訴訟などで負けてもかすり傷程度。それよりはAndroidの高度化とオープン・プラットフォーム化に、10分の1のカネをかけたほうがよいに決まっている。

過去10年間で、Googleは世界で最も優秀な人材を集めていると言われてきた。その人材はどうなったか。筆者はかつて、認知心理学者でソフトウェアの分野でも活躍したデビッド・テイラー氏から「組織の集合的知恵は、その構成員数(n)の逆数である(1/n)」ということを聞いたことがある。言い換えれば、大組織ほど自然に馬鹿なことをやるということだが、彼はこれをn/n (つまり１)に近づけることがマネジメントの理想だ、と述べていた。破壊的イノベーションの時代には、知恵を働かせなければ、サイズは生存を保障しない。まさに現在の日本の官僚組織、官僚化した民間企業、形骸化したルールによって無力化された社会が直面する状況でもある。どうやってn/nに近づけるか。

マネジメントを、利用可能な資源・プロセス・組織の運用を時間的に最適化するということだとすると、組織の中にある人間にそれを委ねるのは本質的に矛盾がある。変化の時代には、大組織ほど、それがフルに機能するために異なる人材を必要とするわけだ。アップルにとって、創業者であり、追放された預言者、復位した絶対君主であるジョブズは、二度と得られない異人(ストレンジャー)だった。復位後のジョブズはアップルの企業体質を根本的に変えた。ティム・クックCOOはプロセス管理の天才であり、常人には気紛れとしか思えない絶対君主の要求に応え、創造的な「最適化」をやってのけた。しかし、彼は「不動の第一動因」にはなれない。ジョブズの完全引退後の経営者は、変化の時代を終わらせるべく行動するかもしれない。

ディズニー化と「ジョブズ特許」の脅威

iPhone/iPadの特許性を主張するアップルは、なぜか(米国でなく)欧州でサムスンを封じ込める策に出て、販売の一時差し止めに成功した。他方、サムスンはキューブリック監督の『2001年宇宙の旅』の映像などを「証拠」として法廷に提出し、タブレットのアイデアの特許性を否定しようとしている。話題としては面白いが、一時アマゾンが主張し取り下げた「ショッピングカート特許」のようなもので、じつにあほらしい。

20世紀末のイノベーション全盛時代に、こうした紛争は驚くほど少なかった。ゼロックスが鷹揚だったお陰だ。ゼロックスが今日のアップルのような姿勢を取っていたら、GUIもPostScriptもイーサネットも普及せず、アップルも、アドビも存在しなかったかも知れない。当時、複写機のリースと保守で莫大な利益を上げていたとはいえ、ゼロックス(パロアルト研究所)は人類に偉大な貢献をしたのである。

もしかすると、アップルは知的所有権を通じてウォルト・ディズニーの遺産を維持・発展させたディズニー社のモデルを参考にしようとしているのかもしれない。ディズニーは強引なロビイングによって、著作権を個人、企業とも20年延長させたのだが、この戦略は確かに有効そうに見える。しかし、ジョブズ以降のアップルが、イノベーションを神話化し、神殿を築いて現金化しようとするなら、それはジョブズの偉業を陳腐化するだけでなく、21世紀前半をイノベーションではなく無意味な知財紛争の時代に変えるだろう。それはないと信じたい。　（2011-08-29）

低価格のシンプル・メディアプレイヤーはアマゾンカタログ

アマゾンの戦略としては、市場が低価格タブレット($200台)を望んでいる、という読みの上で、機能を絞って価格を抑えることを最重視し、タブレットを量販して設置ベースを築いてから、じっくりとアプリやコンテンツの販売に力を入れていくものと考えられている。ホリデーシーズンの販売目標は500万台以上である可能性が強い。「メディア・タブレット」カテゴリーでは大差で先行するiPadに初のライバルが登場することになる。

アマゾンは最近、Kindle 3（2010年8月発売）の価格を$99 (Wi-Fi)、$139 (3G)に引き下げた。意味するところは、Kindle 4 (?)発売を前にした在庫処分であろう（K3の発売時にも同じことをやっている）。次期Kindleは少なくとも2種類。タッチスクリーン・モデルと学生向けの廉価モデルであるとみられている。今年初め、電子ペーパー・タイプのE-Readerの価格は、年内に100ドルと予想されていたが、はやくも8月で到達してしまった。年末商戦のターゲット価格は$79かそれ以下とならざるを得ない。デバイスで利益を出すのは難しくなるので、広告付など、ビジネスモデルを伴ったものが主流となるだろう。

今となっては見当違いであったことが明白になったが、世間が“Kindleキラー”と考えたiPadの登場時に、対抗となるカラー・タブレットを出すことは当然視され、そうしないアマゾンの株は値を下げた。そうした声に一切耳を貸さず、市場のニーズを読み違えなかったことで、Kindleビジネスは順調に拡大し、クラウド上のコンテンツストアは整備できた。そしてアップルが最も恐れていたタイミングでタブレットを投入する。安いデバイスと安くて豊富なコンテンツ。これが最もベーシックな市場ニーズでありサービス価値だ。デザインや機能性は、もちろん重要だが、多くの消費者にとっては手段であって目的ではない。スティーブ・ジョブズ氏は（彼の信奉者と違って）誰よりもそのことを知っている。

先行逃のアップル、後方一気のアマゾン

クラウドとデバイスという2つの焦点を持つ楕円で描かれる「デジタルプラットフォーム・ビジネス」は、iTunesで確立し、それに学んだアマゾンのKindleビジネスで飛躍した。ジョブズ氏はiPadの発表に際して、意外にも「Kindleの肩に乗って」と表明したが、彼はコンテンツ・ビジネスにおいて（本で成功した）アマゾンがなお戦略的優位にあることを認識し、iPadはKindleを踏み台に、本を飛び越えた「デジタルコンテンツ」ビジネスに入ることを宣言したのである。筆者はそう読んだ。つまり、アップルのタブレット・ビジネスは競馬で言えば、新しいレースでの「先行逃切」を目ざしているのであり、まだゲートに入ってもいない「後方一気」のアマゾンだけをマークしていたと考えられる。アップルは1,500万台以上のiPadを売ったが、コンテンツで十分な利益をあげられるところまでは行っていない。長丁場のレースの前半で「一人旅」となった展開だ。（→次ページに続く）

噂は昨年からあった。Android技術者を200名近く採用したことが伝えられて以降、具体的な情報は伝えられていなかったが、裏情報を嗅ぎ分ける能力では定評あるピーター・ロハス氏が「サムスンが試作機を納めた」ことで再び火がついた。台湾のDigiTimesは「受注したのは台湾のクァンタ」と報じ、ほどなくコンシューマ・リポート誌での「そのままでお待ちください(Stay Tuned)」というベゾス氏の言葉で、少なくともリリース予定であることだけは確認された。あとは時期、中身と価格、そしてビジネスモデルだ。ベゾス氏は「それ」が読書専用機としてのKindleと共存するものとなると述べた。つまりカラーを必要とするダイナミックなコンテンツの再生が中心ということだ。

OSがAndroid（おそらく3.0以前のバージョンの改造版）でほぼ決まりである以上、ハードウェア的には表示技術とサイズが最大の注目となる。ウィンバリー氏は、アマゾンが複数の選択肢を用意すると見ている。そしてフロントライト・タイプの新技術である、クァルコム製のMirasolとPixel Qi社製の同名のパネルが候補に入っており、前者が含まれる可能性が高いという。価格、色彩、消費電力、屋外使用という点でLCDと違う性質とトレードオフを持った製品が入るかどうかで、“シリーズ”の印象はかなり違ったものとなる。しかし、年末までにMirasol製品が登場する可能性は低くないと思う。なおタブレットの仕様とビジネスモデルの推定についてはMagazineに書いた下記の拙稿を参照のこと。　（05/15/2011）

参考記事

iPadが登場した時、多くの人が「カラー」に注目し、白黒画面のKindleに対する圧勝を予想した。しかし、筆者を含めた一部の人は、通常の読書に関する限り、電子ペーパーはカラーLCDの読書体験に優り、これで書籍市場が動くことはないと考えた。反射光で見る電子ペーパーが目に優しく、紙に近いことを有力な根拠としたのである。逆にカラーを必要とする新聞・雑誌、教科書、児童書などではカラーLCDに分があると考えてもいたが、カラー電子ペーパーにより期待していた。これまでのところ後者の妥当性が証明されたようだが、2010年も終わりになってB&NがカラーLCDのE-Readerを発表したことで、この問題をもう一度考えるべき時が来たようだ。

LCDと眼精疲労の関係は実証されていない!?

CNetのデイヴィッド・カーノイ(David Carnoy)は、LCDと眼精疲労の関係について論じている(10/29)。ポイントは、LCDが目に良くないのではなく、コンテンツとの相性の問題ではないか、ということだ。われわれは日に数時間、時に10時間以上もLCDを見て読んだり作業したりすることが珍しくない。そのうちかなりの部分はネット・サーフィンにあてられる。しかし、時間以上の疲労感を覚えることはあまりない。筆者は、画面解像度が高くなり、文字組みが印刷ページに近い欧文ページを読むことが多いが、少なくともCRTの72ppiで読んでいた時代に比べて非常に楽に読める。たしかにバックライトのLCDカラーは刺激が強いが、環境に応じて輝度を調節すれば気にならない程度にはなる。

さて、B&NのNOOKcolorはバックライトにLEDを使ったLG Display社製(Vivid View)を採用した（デモビデオはこちら）。B&NのリンチCEOは、「徹底的に実験と研究を行ったが、LCDの眼精疲労というのは人々が考えているような大きな問題ではないことが分かった」と述べている（前掲記事）。カーノイ氏は、LCDと電子ペーパーの両方の体験を持つ患者を診ているニューヨークの眼科医に専門的見識を聞いている。それによると、

• 40歳前後で老眼が進むと距離に対する調整力が落ち、眼精疲労の原因になるが、それは本を読んでもLCDスクリーンの字でも関係なく起こる
• スクリーンを長時間見ているとまばたきが減り、眼球に潤いがなくなってドライアイが生ずることがある。健康上の影響はほとんどこれによる。
• バックライトと非バックライトとの差は生まれない。人間の眼は入射光を補正する作用がある。寝起きの光と同じ。
• 人がLCDと電子ペーパーの優劣を論じたがるのは、医学ではなく好みの問題（審美的、習慣、読むもの）。

カーノイ氏自身は、iPadとKindle/Nookを同じくらいよく読んでいるが、遠見視力が減退していくのに対して近見視力は変わっていないという。

結局は紙の選択と同じか？

この記事に対し、E-Inkの創立者の一人、ラス・ウィルコクス(Russ Wilcox)氏がコメントを寄せている。「100%偏向しているが」と断ってはいるが、これもなかなか説得力がある。

• 人の視野は画面より広く、かつ焦点を移動させながら多くのものを視ているので、LCDなど発光ディスプレイでは環境輝度(ambient brightness)との差による頻繁な切替がストレスを与える。
• LCDでは白色-（バックライトから来る）と黒色（ガラスに挟まれた液晶物質で生じる）の間の距離の違いで視差(parallax)が生じるがE-Inkは皆無。
• E-Inkは艶消し仕上げでグレアが少ないが、長時間の使用で可読性に大きな差が生ずる。またLCDでは画素の間の境界(黒)が出てしまうが、E-Inkでは隣接する画素は完全に溶け合ってメッシュにならない。

LCDと電子ペーパーの双方には、もちろん応答性と電池寿命というトレードオフがあり、結局は両方持つしかないとは思うが、眼精疲労問題についてだけみると、心理学的、精神的にはともかく、医学的にはそう大きな問題ではないという印象を受ける（即断は危険だが）。どうも、光沢紙と非光沢紙（マット系）の違いによく似ている。光沢紙や半光沢紙は雑誌や新聞に向いているが、それは多くの見出しや囲み記事を含む、動的で複合的なページの中で読むべき個所を発見する必要があるためである。同じように、ニュース系のサイトの記事を読むにはLCDが向いている。その他のものはコンテンツによるが、読むより見る（操作する場合を含む）コンテンツやアプリでLCDが優位にあるということだろう。眼精疲労問題だけなら、無理してカラー電子ペーパーを待つ必要はない、ということかも知れない。（鎌田、11/02/2010）

参考記事

• LCD vs. e-ink: The eyestrain debate, By David Carnoy, CNet.com 10/29/2010
• CNet: LCD vs. e-ink: The eyestrain debate. Thoughts on the NookColor, By Andrys Basten, TeleRead, 11/01/2010

Notion Inkのユニークなところは、Wisdom of Crowds（衆智）を集めながらプロジェクトを進めていくところだ。衆智を集めるというのは簡単ではない。Web 2.0で知られるようになったが、日本では「アイデアを安く集める方法」と紹介されることが多い。だがこんなさもしい根性を持った企業に、誰が本気で協力しようと思うだろう。何よりまず、参加への動機づけができなければ、人は協力してくれない。

衆智を集めるのはつねに難しい

参加／協力を期待するには、自分が何をやろうとしており、それが世の中にどんな意味を持つか、そして事業に参加することがどんなに楽しいかを伝えられなければいけない。呼びかける相手はアマチュアであってもよいが、できればひとかどの才能を持ったプロフェッショナルであってほしい。自分で確信を持てなければ、自信のある相手にメッセージの作為や軽侮を感知される可能性が強い。賞金目当てや二流以下の人間の提案がいくら集まっても、時間と労力を空費するだけだ。そもそも、デザインに関するユニークな発想は、孤独や煩悶の中からしか生まれないのだから、「衆智」とは緊張関係にある（必ずしも対立はしない）。

Notion Inkの場合、若いシュラヴァンCEOが自らブログでプロジェクトの情報公開を行い、関心を持つ人に率直に情報を公開し、多くのコメントを受取ってきた。会社としての重要発表も、プロジェクトが直面している技術的・経済的課題も、自分の考え方も、すべてブログで語られている。こうしたブログの使い方は、米国のスタートアップ企業によくある形だ。つまりフォーマルな広報を置く余裕がない場合、あるいは広報とのコミュニケーションや決裁の時間を惜しい場合には、CEO自身がやるのが一番いいということだ。製品の最終仕様決定途上の、微妙な段階での情報開示は、大企業が広告代理店を通じて行うティーザー（ちら見せ）た、アップルがよくやる、ジャーナリストを通じてのリークが知られているが、シュラヴァン氏がブログを通じて伝える内容には、そうしたところはまるで感じられない。

4,500点の応募が集まったわけ

つまり、Notion Inkのインタフェースは彼一人で、メッセージは彼から発している。内容には知性と誠実さが感じられる。工業デザインのセンスもある。これはまだ20代も半ばという若さだけではない魅力だ。衆智を集めるための前提は、こうしてつくられてきたのだろう。プロジェクトは春以降、出資者との開発方針をめぐるトラブルから3ヵ月あまり、事実上の中断を余儀なくされ、ブログも休止していた。“復帰”してからの発信は頻繁になり、内容も外形デザイン、画面、音響、内蔵カメラ、UI、バッテリー、会社のロゴなど、具体的で面白い。読者はブログを通じて開発スタッフの議論に参加しているような気分になってくる。製品開発がこんなにエキサイティングなものか、と感動すら覚える。少なくとも数千人のファンがつねに彼の記事をフォローし、その中には世界各地の、多くのプロフェッショナルが含まれる。

その彼がいまやっているのは、企業ロゴデザインの募集だ。なんと4,500点以上の応募があり、うち43件を公開した。作品はスライドショウで表示し、第2次審査（10点）までに「できれば微修正を」などのコメントを付けている（ブログ参照）のもいい。そして残った10点に対していま投票を呼び掛けている（締切はインド時間の10月30日午前11時）。興味のある方はぜひ。（鎌田、10/29/2010）